當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷(xiāo)欄目--->知識(shí)管理-->詳細(xì)內(nèi)容 伊利信息化改造側(cè)記(上） 作者：佚名 日期：2001-7-3 字體：[大] [中] [小]

　　傳統(tǒng)企業(yè)“e”化一直是一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，政府在談、媒體在談、IT廠商們更在談，而唯一保持著沉默的只有傳統(tǒng)企業(yè)本身。原因很簡(jiǎn)單，大家談?wù)摰拇蟛糠侄际强斩吹睦碚�，真正的與傳統(tǒng)企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)問(wèn)題就很多，所以有些人提出了企業(yè)信息化是“黑洞”的觀點(diǎn)：一些企業(yè)把錢(qián)投到了信息化建設(shè)中去，但得到的效果并不理想，沒(méi)有人知道錢(qián)投進(jìn)去到底會(huì)有什么樣的回報(bào)，收到多少效益，提高多少效率，這顯然和傳統(tǒng)企業(yè)一直遵循的有投入就要有預(yù)期的產(chǎn)出的原則背道而馳。

　　近一段時(shí)間，記者跟蹤采訪了伊利進(jìn)行庫(kù)存及分銷(xiāo)系統(tǒng)信息化改造的工程，我們想透過(guò)這個(gè)例子，深入分析一下傳統(tǒng)企業(yè)為什么要采用信息化的手段進(jìn)行管理
和業(yè)務(wù)流程改造，該如何“e”化。我們相信像伊利這樣的處在傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)的企業(yè)，在它的信息化建設(shè)過(guò)程中遇到的許多問(wèn)題是其他的傳統(tǒng)企業(yè)也會(huì)遇到的共性問(wèn)題，那么伊利在處理這些問(wèn)題時(shí)的做法，也許就是他們可以借鑒的。

　　　　　　　與伊利一起 走出“黑洞”
　　　　　　　　　——伊利集團(tuán)庫(kù)存分銷(xiāo)系統(tǒng)信息化改造側(cè)記

　　MRPII演習(xí)

　　在進(jìn)入伊利庫(kù)存及分銷(xiāo)系統(tǒng)改造的正題之前，我們不得不先講一講伊利在1996年的那次“MRPII演習(xí)”，因?yàn)檫@次接近信息化建設(shè)的演習(xí)給伊利帶來(lái)了太多的思考。

　　從大街小巷隨處可見(jiàn)的伊利冰激凌、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市里擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品，伊利的品牌我們幾乎耳熟能詳，雖然處在乳品加工制造的傳統(tǒng)行業(yè)，但伊利領(lǐng)導(dǎo)者的管理思想和觀念并不是像傳統(tǒng)企業(yè)給人們的印象——落后，這從伊利1996年安裝MRPII系統(tǒng)可以看出。

　　1992年到1996年期間，伊利的產(chǎn)品以雪糕為主，雪糕的生產(chǎn)占到整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的85%。因?yàn)檠└膺@種商品具有十分明顯的季節(jié)性，淡季和旺季分明，所以在這段時(shí)間，伊利是一個(gè)不具備“緩沖力”的企業(yè)。那時(shí)集團(tuán)內(nèi)部流行一幅對(duì)聯(lián)：上聯(lián)是“刮風(fēng)減半”，下聯(lián)是“下雨全無(wú)”，橫批“城市農(nóng)民”。伊利把自己看作城市農(nóng)民，雖然是在城里以機(jī)械生產(chǎn)方式勞動(dòng)，但仍然要想農(nóng)民一樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團(tuán)產(chǎn)品線單一、企業(yè)缺乏抗打擊能力的缺點(diǎn)。于是，1996年上市融到資后，伊利投資建設(shè)了當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的冷飲生產(chǎn)線，開(kāi)始迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，把企業(yè)做強(qiáng)。其實(shí)伊利真正成為全國(guó)品牌，就是在1996 年，當(dāng)時(shí)伊利在中央電視臺(tái)打廣告，品牌被迅速推廣開(kāi)來(lái)，伊利的冷飲產(chǎn)品也逐漸熱銷(xiāo)。根據(jù)全國(guó)各地不同的淡旺季銷(xiāo)售產(chǎn)品和伊利建立起的冷飲、奶粉幾大業(yè)務(wù)塊，伊利擺脫了城市農(nóng)民的帽子，企業(yè)也有了相應(yīng)的“緩沖力”。

　　隨著伊利集團(tuán)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，職工人數(shù)大量增多，伊利成為一個(gè)完全的勞動(dòng)密集型企業(yè)。上市以后，伊利開(kāi)始考慮向高科技企業(yè)邁進(jìn)。當(dāng)然制作雪糕、冷飲并沒(méi)有太多的技術(shù)含量，伊利還是主要從提高生產(chǎn)效率、節(jié)省資源的角度出發(fā)。于是，1996年，伊利趕了一把時(shí)髦，引進(jìn)并安裝了一套MRPII（生產(chǎn)資源計(jì)劃系統(tǒng)）。這套系統(tǒng)主要幫助伊利實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷(xiāo)存的信息化管理，解決供應(yīng)管理問(wèn)題。這套系統(tǒng)目前還在伊利集團(tuán)應(yīng)用，但從安裝到現(xiàn)在，一直都存在問(wèn)題。據(jù)伊利的這個(gè)項(xiàng)目的有關(guān)負(fù)責(zé)人說(shuō)，這其中有軟件適應(yīng)性的問(wèn)題，也有企業(yè)自身的問(wèn)題，象實(shí)施過(guò)類(lèi)似軟件的企業(yè)一樣。這套系統(tǒng)花去了伊利200萬(wàn)的真金白銀，雖然解決了一些原料進(jìn)貨和庫(kù)存的問(wèn)題，但它并沒(méi)有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

　　現(xiàn)在我們回過(guò)頭來(lái)看伊利集團(tuán)在96年實(shí)施這套具有ERP性質(zhì)的MRPII系統(tǒng)，我們完全有理由認(rèn)為這件事表現(xiàn)出了伊利領(lǐng)導(dǎo)層在企業(yè)信息化建設(shè)方面的“先知”與先行，但據(jù)記者了解，其實(shí)當(dāng)年實(shí)施這套系統(tǒng)時(shí)并沒(méi)有從企業(yè)信息化建設(shè)的高度出發(fā)，而只是想提高工作效率、減少勞動(dòng)力。所以，MRPII系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)該算是一場(chǎng)伊利信息化建設(shè)的演習(xí)，而這場(chǎng)演習(xí)著實(shí)讓伊利人花錢(qián)買(mǎi)到了“教訓(xùn)”。伊利的管理層開(kāi)始認(rèn)真的思考：企業(yè)進(jìn)行科學(xué)高效管理的切入點(diǎn)在哪？適合的方式又是什么？

　　高層“南巡”

　　“南巡”使伊利的管理者開(kāi)始從信息化建設(shè)的高度來(lái)考慮解決企業(yè)面臨的問(wèn)題。 1998年以前，伊利一直處在高速成長(zhǎng)的階段。一方面得益于整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)的增長(zhǎng)；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的領(lǐng)導(dǎo)層。伊利的管理班子就有4個(gè)人：總裁、副總裁、黨委副書(shū)記、監(jiān)事會(huì)主席，使得在伊利集團(tuán)，決策快速而精練。這種精干的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結(jié)算中心”、“商業(yè)情報(bào)中心”都是能充分體現(xiàn)這種特色的部門(mén)。據(jù)介紹，伊利的結(jié)算中心就是一個(gè)內(nèi)部銀行，它除了不能向企業(yè)外部的人提供服務(wù)外，它的職能和一般的商業(yè)銀行并無(wú)區(qū)別。還有一個(gè)體現(xiàn)伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20條“天條”，這是伊利對(duì)內(nèi)部職工制定的20條規(guī)定，頭兩個(gè)字差不多都是“不許”，而且嚴(yán)格按照制度進(jìn)行懲罰，所以伊利的人稱他為“天條”。正是在這種精干的領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)下的特色管理，伊利保持著期高速的發(fā)展，并創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)乳制品行業(yè)的強(qiáng)大品牌。 但讀者一定注意到，在一開(kāi)始，記者強(qiáng)調(diào)了在1998年以前，為什么要強(qiáng)調(diào)1998年？其實(shí)，伊利在1998年仍保持著30%的收入增長(zhǎng)率，但這個(gè)增長(zhǎng)率相對(duì)于1998年以前是在有些不足為道。伊利的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的感覺(jué)到企業(yè)發(fā)展在放緩，再生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售過(guò)承包露出的問(wèn)題越來(lái)越明顯。有一個(gè)例子非常能說(shuō)明生產(chǎn)計(jì)劃中暴露的問(wèn)題：在伊利中層領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議上，要討論關(guān)于下一季度或年度生產(chǎn)和銷(xiāo)售計(jì)劃的時(shí)候，最常見(jiàn)的事情就是，底氣不足、論據(jù)不充分。因?yàn)橛械娜苏J(rèn)為應(yīng)該計(jì)劃增加40%，有的人認(rèn)為應(yīng)該增加50%，在詳細(xì)探聽(tīng)理由時(shí)，基本上又都是以“去年或上個(gè)季度的銷(xiāo)售情況不錯(cuò)，看發(fā)展態(tài)勢(shì)也不錯(cuò)，總應(yīng)該比去年或上個(gè)季度要強(qiáng)吧！”為由。

　　問(wèn)題究竟出在哪里？伊利的領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始找原因。當(dāng)時(shí)找到了兩個(gè)主要的原因：一方面，整個(gè)行業(yè)進(jìn)入平臺(tái)期，市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，每個(gè)企業(yè)都開(kāi)始挖空心思地到別人那里分蛋糕；另一方面，伊利一直沒(méi)有量化的數(shù)據(jù)做支撐，在制定生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃時(shí)提不出可行和有效的數(shù)據(jù)，沒(méi)有詳實(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，就很難做到分析市場(chǎng)、了解市場(chǎng)以至于采取各種手段應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。這個(gè)時(shí)候，伊利整個(gè)企業(yè)對(duì)信息采集的需求、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的需求越來(lái)越明顯。于是，就在1998年，伊利的高層管理者全體出動(dòng)，到南方、到深圳考察了一圈兒，用伊利人的話說(shuō)，他們也“南巡”了一把。回來(lái)以后，便開(kāi)始討論企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)的問(wèn)題：如何搭建企業(yè)內(nèi)部的信息化平臺(tái)、實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)售過(guò)程中的數(shù)據(jù)、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、電子華業(yè)務(wù)流程、提高工作效率等等。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)候，才是伊利真正開(kāi)始從信息化建設(shè)的高度考慮改造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理模式的時(shí)候。(莫曉平)